LA VENTANA DE JOHARI

Conocerse a uno mismo es vital, tanto a la hora de iniciar un proyecto empresarial, como para cualquier actividad profesional y personal. Solo al ser conscientes de cómo somos y cómo nos comportamos podemos analizar en qué queremos mejorar y hacerlo mediante un plan de acción individual.

Una herramienta muy sencilla para trabajar el autoconocimiento y las relaciones personales es la Ventana de Johari, ideada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham (el nombre viene de sus primeras letras: Jo and Harry). Estructura el conocimiento o ausencia de información en base a dos variables:

• El interior: “el yo”
• El exterior: los demás

 

El resultado gráfico es una tabla de 4 cuadrantes:

	YO CONOZCO	YO DESCONOZCO
LOS DEMÁS CONOCEN	Área pública	Área ciega
LOS DEMÁS DESCONOCEN	Área oculta	Área desconocida

Cada uno de los cuadrantes es una habitación con una puerta abierta, es decir, está interconectado con los demás:

1. Área pública: es la parte que conozco y los demás también. Es el cuadrante más productivo y eficiente: alimenta la confianza, la comunicación y el trabajo en equipo. Ej: afición al ajedrez, llevar gafas, tener Facebook, etc.
2. Área ciega: es la parte que no conozco pero los otros sí que perciben. Se compone de piezas tanto positivas como negativas, y se reduce preguntando a los demás. Ej: sentimiento de percepción de ser egoísta, aceptación y estima del grupo, etc.  
3. Área oculta: es el espacio privado personal, yo lo conozco pero los demás no. Incluye debilidades, miedos, vergüenzas y secretos. Ej: miedo a estar solo, haber robado, etc.
4. Área desconocida: ni yo ni los otros la conocemos. Está relacionada con el subconsciente e inconsciente. Ponerse en situaciones distintas hace aflorar lo desconocido. Ej: enfermedad cardiovascular, reacción a sorpresas, etc.

¿Dónde queremos estar?

Es imposible tener solo área pública, pero es la más grande y dominante en una persona madura y honesta, ya que no tiene miedo a mostrarse a los demás tal y como es.

Las áreas ciega y privada deben minimizarse. La herramienta para transformarlas en área pública es estar abiertos al feedback y a la crítica, ya que posibilitan el cambio de las personas y la colaboración entre ellas.

GESTIÓN ECONÓMICA INTELIGENTE

Autónomos, emprendedores y empresarios pueden ser muy diferentes entre sí, pero un punto en común: deben tomar decisiones constantemente en un entorno competitivo y lleno de incertidumbre que no se para. Una suma de malas decisiones suele llevar a su desaparición.

En España el 80% de las empresas cierra durante los 5 primeros años de vida.

¿Por qué cierran las empresas?

Puede haber muchos factores, pero los motivos principales se resumen en 2:

1. Falta de cashflow: significa una mala gestión de la tesorería.
2. Margen comercial o clientes insuficientes: la empresa pierde dinero cada día que pasa.

¿Cómo evitarlo?

Las finanzas son muy poco atractivas para la mayor parte de personas, pero son la clave. Hay que seguir un ciclo de 4 fases:

1. Planificación: la improvisación es buena para los planes de fin de semana, no para los negocios. Márcate objetivos, calcula tus costes y estima tus ventas. Es básico planificar la tesorería a 3 meses vista y a 1 año vista. La fórmula es sencilla:

+ Saldo inicial

+ Cobros

- Pagos

= Saldo final

2. Seguimiento:  a través de la contabilidad, registra de manera ordenada y fiable todas las transacciones de la empresa: compras, ventas, cobros, viajes, estoc, nóminas, etc. Es conveniente realizar un cierre mensual. Con ello obtendrás información valiosísima.
3. Análisis: para valorar tus datos y saber qué está pasando necesitas referencias. ¿Un margen comercial del 60% está bien? A priori no se sabe. Compara los datos con tus objetivos, los años anteriores, la competencia y la evolución de tu sector. Fíjate en lo relevante y obvia lo irrelevante.
4. Corrección: Actúa sobre las desviaciones negativas y consolida los buenos resultados.

Así pues, necesitamos información completa, fiable y a tiempo. Tal y como explica Argelia García en su libro Tres preguntas para una gestión económica inteligente, hay 3 preguntas principales que nos debemos hacer:

1. ¿Dónde estamos?

Solo es posible marcarse objetivos si conocemos la situación actual. Y solo es posible analizar si nos hemos desviado de los objetivos si había objetivos establecidos.

2. ¿Dónde vamos?

La estrategia, que debe ser factible, responde a esta cuestión. Según Marc Allen, en su libro El emprendedor visionario, hay 2 estilos de dirección:

• Dirección por crisis: se trabaja en el negocio, en el presente apagando fuegos, nunca se tiene tiempo para trabajar sobre el negocio. No hay visión de futuro.
• Dirección por objetivos: se marca una dirección y todas las personas de la empresa reman hacia él. Permite a la empresa adaptarse y sobrevivir en el largo plazo.

3. ¿Con qué recursos contamos?

Respecto a los recursos financieros, el crecimiento óptimo combina recursos propios con recursos de terceros, siempre controlando los riesgos asumidos. Hay que analizar la variedad de opciones que existe: business angels, préstamos bancarios, préstamos participativos, crowdfunding, mercado alternativo bursátil, etc.

Los recursos humanos son el elemento clave de una empresa, por mucho que la tecnología automatice los procesos. Lo que se busca se puede resumir en compromiso, motivación y alineación con los objetivos generales.

MODELOS FREEMIUM

El modelo de negocio es la manera mediante la que una empresa crea valor para sus clientes y lo transforma en dinero. Para ello se vale de unos inputs, que a través de un proceso se transforman en unos outputs (productos o servicios) que ofrecer a los clientes. El cliente es el beneficiario y destinatario final de esta cadena de valor. Pero...

¿Dónde está escrito que para triunfar le debas cobrar a todos tus clientes?

El modelo freemium, además del modelo basado en subvenciones, desafía esta lógica.

Es la unión de free (gratuito) y premium (con suplemento). Es utilizado con mucha frecuencia por servicios Web 2.0 y ofrece 2 productos o servicios claramente diferenciados:

1. Básico o estándar:

• Es gratuito
• Lo utiliza un gran volumen de clientes o usuarios
• Está limitado por una o más de las siguientes restricciones:
• Número de funcionalidades. Ej: Skype, Spotify, LinkedIn, Idealista y Habitaclia (para las inmobiliarias vendedoras), SurveyMonkey, Wallapop, Marca, Amazon. Se incluyen aquí muchas apps de videojuegos, como el famoso Candy Crush.
• Tiempo de uso o periodo de prueba. Ej: Avast.
• Capacidad disponible. Ej: Google Drive, Dropbox.
• Número de usos, licencias o productos disponibles. Ej: Pixabay.
• Tipo de cliente: gratuito solo para una clase de clientes. Ej: Office 365 para ONGs, Google para ONGs.
• Obligatoriedad de ver anuncios. Ej: Spotify, Youtube.

2. Avanzado, completo o especial:

• Es de cobro, ya sea por suscripción o por uso
• Los clientes que lo utilizan son una proporción muy pequeña respecto a los que utilizan el servicio básico
• Ofrecen una o varias opciones con una escala de precios decreciente respecto a las funcionalidades ofrecidas. Ej: Dropbox

Características

• Se basa en un gran volumen de clientes, que habitualmente se captan por Internet
• Es muy usual en plataformas tecnológicas y apps
• Es adecuado para utilizar en mercados nuevos o en crecimiento, en los se ofrece un producto o servicio diferenciado que el cliente necesita descubrir, empezando por los early adopters
• Tiene una escalabilidad y economías de escalas grandes:
• El coste marginal de servir un usuario es cercano a 0
• Los ingresos pueden crecer de forma exponencial
• Se suele complementar con ingresos por anuncios

Claves de éxito

1. Dirigirse a un mercado de gran tamaño: evitar nichos de mercado
2. Atraer primero al usuario gratuito con una propuesta de valor de calidad
3. Establecer procesos para entender y aumentar la tasa de conversión continuamente
4. Aplicar técnicas de marketing para aumentar la tasa de conversión (la normal es de un 1%) mediante una estrategia de paso de un estado al otro
5. Calcular la tasa de conversión (usuarios premium/usuarios free) correspondiente al punto muerto o de equilibrio y estimar el tiempo necesario para llegar a él
6. Establecer una forma de pago ágil, simple y fiable para el servicio de pago y un proceso de registro corto para todos los usuarios

Bibliografía complementaria

• Modelo de negocio freemium (revista emprendedores)
• Modelo de negocio freemium en las compras in-app

EMPRENDER O NO EMPRENDER

EMPRENDER O NO EMPRENDER

Muchas personas, llegado un punto determinado de su vida, tienen en mente hacer de este sueño realidad, y se plantean emprender, ya sea para seguir haciendo en solitario lo que hacían para otro, ya sea para meterse en algo nuevo.

Emprender, por definición, significa algo nuevo por descubrir, una actividad motivadora y que entraña un desafío. Sin ilusión no hay emprendimiento. Pero también implica lo desconocido, salir de la zona de confort, enfrentarse a peligros. Como todo en esta vida, ni es blanco ni es negro: el color lo pones tú. Hay que evitar situarse en ambos extremos: ni pensar que todo va a ir rodado solo porque vas a poner muchas ganas y esfuerzo, ni estar convencido de no ser capaz de emprender por la complejidad que entraña y la falta de conocimientos específicos sobre legislación y contabilidad.

Hay maneras de compensar las carencias, lo que importa es ser consciente de que habrá dificultades en el camino, en todas y cada una de las etapas. Superarlas está en gran parte en tu mano con las acciones y soporte adecuados, partiendo de que el proyecto emprendedor sea viable.

Para tomar esta decisión tan importante y, ante la perspectiva de este gran cambio, que no solo será profesional, sino que también inevitablemente personal, hay que sopesar pros y contras.

La sensación de dominio sobre tu tiempo y cómo lo inviertes es máxima. Tú decides lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo.

A favor:

·         Motivación: El valor de trabajar para uno mismo es el incentivo más grande que alguien puede tener, pues el esfuerzo realizado redunda al 100 por 100 en uno mismo.

·         Flexibilidad: Organizarse como a uno le apetezca, desde las responsabilidades diarias hasta las vacaciones, te permite reajustar tu agenda para adaptarla a tus necesidades y preferencias.

Pero no todos son flores. Como mi compañera Ana Hernández en Youth Business Spain explica perfectamente en su blog, Emprender tiene un lado oscuro y hay que ser consciente de su existencia y estar preparado para que sea tu compañero de viaje.

En contra:

·         Riesgo: Emprender es arriesgar por definición. Dinero, tiempo, relaciones personales, reputación… Para crecer, hay que invertir, y para invertir hay que hacer un cálculo de lo que puedes ganar y puedes perder.

·         Los “otros” jefes: Que nadie esté por encima de ti en la organización no quiere decir que no te debas a nadie. Empezando por clientes y pasando por proveedores, tu alrededor te evaluará y pondrá a prueba constantemente con encargos, plazos imposibles y emergencias.

·         Sacrificios: Como decía el tío Ben a Peter Parker en Spiderman: todo poder conlleva una gran responsabilidad.

Tener tu propia empresa o llevar tu propia carrer profesional hace que todo dependa de ti, desde buscar los clientes hasta hacer una factura, pasando por limpiar tu mesa de trabajo. Si bien puedes delegar, recuerda que tu siempre serás el máximo responsable, y que para tenerlo todo en orden y sacarlo adelante deberás hacer grandes esfuerzos que pondrán a prueba tu escala de valores y te harán renunciar -tanto a cosas como a personas-.

En definitiva, tu decisión debe ser una mezcla de realismo y pasión. Una vez que te embarques, persigue los objetivos con determinación. Como dijo Walt Disney una vez: "La forma de empezar es dejar de hablar y empezar a actuar"